Akquise – wie Verkaufsleiter am besten mit Zielen umgehen

Verkaufsmanagement: Teil 4/6

Akquise-Verkaufsleiter

Jeder weiß, dass man zielorientiert sein sollte, dass der Umgang mit Zielen enorm entscheidend ist für die Erreichung von – na, eben Zielen. Und einige Male haben wir vermutlich gelernt, dass Ziele SMART sein müssen: Spezifisch, messbar, attraktiv, erreichbar (reachable) und terminiert, also mit einem Endtermin versehen. Und speziell in der Kundenakquise gibt es eine Zielgröße, die immer und überall da ist – das Umsatzziel.

Vereinbarung?

Das Jahres-, Monats- oder Wochenziel, das persönliche Ziel des einzelnen Verkäufers, das Ziel für ein Verkaufsgebiet, für eine Produkt- oder Leistungsgruppe etc. Die sog. „Zielvereinbarungsgespräche“ kurz vor dem Jahreswechsel sind immer wieder eine spannende Sache: der Chef drückt nach oben, der Mitarbeiter nach unten, jeder hat seine guten Gründe dafür. In meinen Beratungsaufträgen habe ich verschiedene Varianten dieser „Vereinbarung“ kennen gelernt:

  • Bottom up: die Mediaberater liefern ihre Erwartungen für das Folgejahr ab, das heißt sie sagen, was sie für realistisch halten. Der Chef akzeptiert diese Forecasts mehr oder weniger und gibt sie nach oben weiter (wenn er damit durchkommt…)
  • Top Down: Der Verkaufsleiter bekommt von oben das Gesamtziel, verteilt dieses auf seine Mediaberater und verdonnert diese dazu, diese Ziele gefälligst zu erreichen.
  • „Gegenstromverfahren“: Der Vorgesetzte errechnet aus den Unternehmenszielen erst einmal einen Korridor, den er auf seine Leute verteilt. Dann lädt er diese zu tatsächlichen „Vereinbarungsgesprächen“ ein und diskutiert das Wünschenswerte und das Mögliche. Man einigt sich am Ende auf einen Mittelweg, der für alle gerade noch akzeptabel ist.

Vereinbarung !

Diese Art von Vereinbarung meint William Skip Miller in seinem Buch „ProActive Salesmanagement - How to Lead, Motivate and Stay Ahead of the Game“. Das Einvernehmen der beiden Parteien ist ein zwingender Bestandteil von Zielen, die ihren Namen verdienen. Der relativ häufig vorkommende Fall ist allerdings, dass der Mitarbeiter murrend die Vorgaben „schluckt“ und sich innerlich schon darauf vorbereitet, sich im Lauf des Jahres immer wieder mal rechtfertigen zu müssen (und zu können), warum’s eben doch nicht so klappt. Er hat’s ja schließlich gleich gesagt…

Der zweite Bestandteil stimmt mit der SMART-Regel überein, es ist die Messbarkeit. Nicht nur der Umsatz ist messbar, auch die Anzahl der Kundenbesuche, die Anzahl der Telefonate, das Verhältnis zwischen Angeboten und Aufträgen, es gibt viele Ziele, über die man reden kann, und die die Voraussetzung der Messbarkeit erfüllen. Zur Gegenkontrolle: ein nicht messbares Ziel wäre zum Beispiel „härter in Preisverhandlungen sein“, man kann es aber relativ leicht umwandeln in die Preislistentreue in Prozent.

Der dritte Bestandteil schließlich entspricht auch wieder der SMART-Regel, es ist die Terminierung. Ziele, die nicht in irgendeiner Weise mit einem Termin verbunden sind, sind keine. Bei Besuchsterminen pro Woche, einem Angebotsvolumen im ersten Quartal oder ähnlichen Zielen ist das relativ leicht. Bei „weichen“ Zielen wie zum Beispiel dem Gesprächsverhalten des Mediaberaters, oder bei seiner Fähigkeit, vor einer Gruppe von Menschen zu präsentieren, wird’s dann schon etwas schwieriger. Aber auch das geht – dazu später mehr.

Einvernehmen, Messbarkeit, Terminierung – das sind also die drei Zutaten, aus denen sinnvolle Verkaufsziele gestrickt sind. Das sind die Voraussetzungen dafür, dass ein Chef seine Leute tatsächlich „zur Verantwortung ziehen“ kann, im besten Sinne des Wortes. Die gemeinsten Fallen für beide Seiten würden dagegen so lauten: „so bald wie möglich...“, „so viel wie’s eben geht...“, „sobald die Zeit dafür frei ist..."
Kennt jeder, ist jeder schon mal rein getappt. Das ist hervorragende Nahrung für Enttäuschungen, Missverständnisse und Frust auf allen Seiten.

Subjektiv – objektiv

Ach ja, die „weichen Ziele“ - darüber wollten wir ja noch sprechen. William Skip Miller schlägt in seinem o.g. Buch ein Verfahren vor, das ich ziemlich gut finde. Und zwar „objektiviert“ man dabei diejenigen Faktoren, die sich sonst einer Messbarkeit immer entziehen.

Beispiele:
  • Gesprächsverhalten
  • Produktkenntnis
  • Marktbearbeitung
  • Präsentationsfähigkeiten
  • Lernbereitschaft

Ein pro-aktiver Verkaufsleiter fokussiert ja nicht nur auf den Umsatz, der ist schließlich schon Vergangenheit, sobald man ihn messen kann.

Er achtet mit und bei seinem Team auf umsatz-verursachende Faktoren, er fokussiert also den zukünftigen Umsatz ganz stark. Und dazu gehören solche Sachen: Wenn der Mediaberater Mario Müller endlich lernt, dass er seinen eigenen Gesprächsanteil deutlich reduziert, würde er sicher den einen oder anderen Kunden zusätzlich ins Boot holen. Wenn der Verkaufsleiter also mit Herrn Müller an dessen Zuhör-Fähigkeiten arbeitet, arbeitet er am Umsatz der Zukunft. Das ist pro-aktiv.

Die Diskussion über den erreichten Umsatz ist reaktiv (außer wenn die Ursachenforschung tatsächlich eine Verbesserung in der Zukunft bedeutet. Wird aber meistens überschätzt…).

Skala von 1 bis 10

William Skip Miller schlägt also zur „Objektivierung“ dieser weichen Faktoren vor, dass der Verkaufsleiter seine Leute in regelmäßigen Abständen zu diesen Faktoren auf einer Skala von 1 bis 10 bewertet. Und dass er diese Bewertung aufschreibt, über den Zeitverlauf auch verfolgt und natürlich mit dem Mitarbeiter bespricht.

Wenn also der Verkaufsleiter mit Mario Müller zur Versammlung einer Werbegemeinschaft geht und ihm hinterher sagt, dass seine Einschätzung der Präsentationsfähigkeit jetzt einen Sprung nach oben gemacht hat, nämlich von 5 auf 7 auf dieser Skala, dann können die beiden reden. Herr Müller kann sich über das Feedback freuen, er kann auch widersprechen (er hätte eigentlich eine 8 erwartet), auf jeden Fall ist für beide Seiten das Thema Präsentationsfähigkeiten wieder mal stark in den Fokus gerückt.

Der Verkaufsleiter hat also die Subjektivität solch einer Beurteilung einfach mit einer Skala hinterlegt und damit quasi „objektiviert“. Das ist methodisch nicht besonders sauber, man kann wie gesagt drüber diskutieren und sich daran reiben, auf jeden Fall aber hilft’s.

Vom Gespräch zur Planung. Grundsätzliches und Tipps dazu in Teil5: Verkaufsplaung - "vielleicht" ist schlecht

Coaching

 
Veröffentlicht am 10.03.2014 und zuletzt aktualisiert am 08.11.2016

Hat Ihnen der Artikel gefallen?

Dann abonnieren Sie doch unseren Newsletter und Sie erhalten einmal pro Woche alle aktuellen Artikel bequem in Ihr Postfach.

Ihre E-Mail-Adresse: