Coaching zum Wohl des Sales Teams – das PAUSE-Konzept

Coaching für das Sales TeamWie überaus wichtig es ist, ein Angebot für einen Kunden perfekt abzustimmen und maßzuschneidern ist Ihnen sicher stets bewusst. Ähnliches gilt auch, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter coachen: Wenn der Verkaufsleiter sein Sales Team coacht, dann sollte das maßgeschneidert auf die Fähigkeiten und Bedürfnisse der einzelnen Verkäufer passieren.

Coaching des Verkaufsteams

Es ist wieder eines dieser Umfrage-Ergebnisse, die Unternehmen zum Nachdenken bringen sollten: CEB hat in einer Befragung festgestellt, dass gutes Coaching den Verkauf immens befeuern kann – aber umgekehrt gilt auch: Schlechtes Coaching schafft ein wenig motivierendes Umfeld und kann Mitarbeiter sogar dazu bringen, aufzugeben. Das Gefährliche dabei: Dies gilt für Niedrig-Performer genauso wie für Spitzenverkäufer. Schlechtes Coaching kann also nicht nur zu schlechten Zahlen führen. Es kann sogar im schlimmsten Fall die besten Leute abwandern lassen.

Gutes Coaching mit Konzept

Bei gutem Coaching werden Verhaltensweisen des Teams hinterfragt und optimiert. Es geht nicht um die Ergebnisse („Woran liegt es, dass Sie schlecht verkaufen?“), sondern um den richtigen, den „guten“ Weg zum gewünschten Ergebnis.

Im Buch „The Challenger Sale“ von Matthew Dixon und Brent Adamson wird ein Konzept beschrieben, bei dem der coachende Vertriebsleiter eine Schlüsselrolle spielt. Dieses Konzept nennt sich PAUSE und wird im Buch wie folgt vorgestellt:

P – Preparation oder Vorbereitung

Jede Coaching-Einheit sollte sorgfältig vorbereitet sein, damit die Kontinuität des Coachings gewahrt bleibt. Diese Vorbereitung hilft den Vertriebsleitern, sich zu vergegenwärtigen, in welcher Phase des Verkaufs der Mitarbeiter gerade steckt und wie er sich weiter verhalten soll, um zum ersehnten Abschluss zu kommen.

A – Affirm oder Bestätigen

Die Beziehung zwischen Coach und Sales Team sollte vertrauensvoll sein, der Entwicklungsaspekt der einzelnen Fähigkeit im Vordergrund stehen. Vertriebsleiter müssen diese besondere Beziehung laufend bestätigen und außerdem beim Coaching übergreifende Leistungsbeurteilungen ausklammern, damit der Mitarbeiter Vertrauen aufbauen kann.

U – Understand oder Verstehen des Verhaltens

Vertriebsleiter müssen verstehen und interpretieren können, was sie sehen, wenn sie ihre Mitarbeiter beobachten. Auch muss ihnen klar sein, wonach sie eigentlich Ausschau halten. Wenn der Coach weiß, was beim Coaching passieren soll, kann er seine Mitarbeiter im Vorfeld viel gezielter beobachten.

S – Specify oder Präzisieren der Verhaltensänderung

Der Vertriebsleiter sollte wissen, was (verkaufs-)entscheidende Verhaltensweisen ausmacht und wie er sie objektiv beurteilen kann. Nur dann kann er klares, sachliches Feedback geben und gezielt auf gewünschte Verhaltensänderungen hinarbeiten. Der Vorteil: Das Coaching wird weder zu allgemein noch zu subjektiv, sondern rein zielgerichtet.

E – Embed oder Verankern neuer Verhaltensweisen

Coaching ist mehr als die Aneinanderreihung isolierter Einzeltermine, sondern vielmehr ein laufender, dynamischer und institutionalisierter Prozess. Im besten Fall stellen dazu die Unternehmen Werkzeuge zur Verfügung, mit denen die Vertriebsleiter ihre Mitarbeiter gezielt aufbauen und voranbringen. Die vorgesetzten Führungskräfte auf höherer Ebene wiederum erhalten quantitative und qualitative Reports über die Coaching-Aktivitäten, -Ziele und -Fähigkeiten.

PAUSE steht gleichermaßen für ein Konzept des wirkungsvollen Coachings wie auch für den Moment, in dem man innehält, um Sinn und Zweck der Interaktion beim Coaching zu überdenken. Coaching-Termine sollen nicht abgehakt werden, weil sie nun mal zu erledigen sind, sondern aufeinander aufbauen, um einen kontinuierlichen Fluss der Verbesserung zu etablieren. Coaching muss objektiv sein und sich auf die Entwicklungschancen konzentrieren – auch dabei hilft das PAUSE-Konzept zum Wohl des Sales Teams.

Richtiges, gutes Coaching als kontinuierlicher Prozess erfordert eine Menge an Arbeit und Aufwand, aber es ist unerlässlich, um das Challenger-Prinzip dauerhaft erfolgreich umzusetzen. Und: So aufwändig Coaching auch sein mag – um ein Vielfaches anstrengender wären die Bemühungen, wenn sich die Vertriebsmannschaft in eine andere als die gewünschte Richtung entwickelt und man eine komplette Neuausrichtung initiieren müsste, weil die Verkaufszahlen dramatisch geworden sind.

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Über diese Reihe: „The Challenger Sale“ ist der Titel eines Buches von Matthew Dixon und Brent Adamson in Kooperation mit dem Unternehmen CEB, das 2016 in zweiter, aktualisierter und überarbeiteter Auflage erschienen ist. HOPPE7 bereitet für Sie die wichtigsten Inhalte auf und bietet konzentrierte Informationen. Im Rahmen von mehreren Blogposts werden Themen des Buchs betrachtet, praxisnah erläutert und mit zusätzlichen Infos ergänzt.

Veröffentlicht am 23.08.2016 und zuletzt aktualisiert am 15.09.2017

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