Verkaufsmanagement: Kümmern Sie sich auch um Ihre besten Verkäufer

Verkaufsmanagement: Teil 6/6

Die meisten Verkaufsleiter beschäftigen sich naturgemäß immer wieder am meisten mit den schwächsten Leuten im Team.

Bei ihnen sind die größten Lücken erkennbar, sie leiden unter ihren verfehlten Zielen. Warum sich die Chefs allerdings viel mehr um die besten Verkäufer kümmern sollten, beschreibt William „Skip“ Miller recht anschaulich.

Jedes Team besteht aus drei Gruppen von Mitgliedern

  • A – die „besten Pferde im Stall“
  • B – das Mittelfeld
  • C – die „Sorgenkinder“ 

Man kann sagen, dass die drei Gruppen der Teammitglieder jeweils ihr eigenes Tempo bei der Arbeit haben. Die Verteilung schaut meistens ungefähr so aus:

arbeitstempo-verkaeufertypen

Drei Arten von Chefs

Umgekehrt lassen sich aus Sicht der A-Spieler wiederum drei Gruppen von Chefs klassifizieren:

  • diejenigen, die Unterstützung liefern
  • die eher neutralen
  • die, für die man lieber nicht allzu lange arbeiten sollte.

Der unterstützende Verkaufsleiter

Der pro-aktive Verkaufsleiter weiß, dass er seine Top-Performer immer wieder herausfordern kann und muss. Er weiß auch, dass er diese immer wieder mal zu neuen Höhenflügen und spektakulären Abschlüssen ermutigen sollte und dass diese mit seiner Hilfe auch was anfangen können.

Der neutrale Verkaufsleiter

Die mittlere Variante von Vorgesetzten sucht den Kontakt mit den besten Performern nicht unbedingt.

Diese Kategorie denkt sich: „Der macht sein Ding ja sowieso, der braucht mich nicht…“ Dieser Chef-Typ kümmert sich eher um die anderen, er meint, das gehöre zu einem guten Verkaufsmanagement, damit am Ende schließlich das ganze Team einigermaßen gut im Ziel landet.

Durch die „Vernachlässigung“ der besten Spieler im Team sendet dieser Chef allerdings unbewusst eine seltsame Botschaft aus.

Der re-aktive Verkaufsleiter

Die schlechteste Gattung von Chef ist hier unter den Lesern sicher nicht vertreten, dieser Chef „verbrennt“ seine besten Leute immer wieder und muss herbe Umsatzeinbußen verkraften weil diese nach einer gewissen Zeit einen besseren Job (Chef) suchen.

Dieser Chef-Typ sagt zu seinem besten Verkäufer: „Sie wissen ja, ich muss mich um die Kollegen und Kolleginnen kümmern, die noch deutlich hinter ihren Zielen her hinken. Wenn es allerdings irgendetwas gibt, was ich für Sie tun kann, lassen Sie’s mich wissen, ok?“

William Skip Miller beschreibt die Reaktion der Top-Leute in seinem Buch „ProActive Sales Management: How to Lead, Motivate, and Stay Ahead of the Game“:

„All Players recognize the reactive manager, they quickly figure out that they are on their own, that they have a neutral boss at best, and that they will need to seek out a better situation where their skills can be leveraged and where they can learn from the best and continue to grow…“

So lange man sich im Verkaufsmanagement zu sehr auf die B- und C-Spieler fokussiert, bleibt man „re-aktiv“. Wenn diese Teammitglieder Unterstützung bekommen, haben sie erfahrungsgemäß die Tendenz, immer mehr davon zu verlangen, sie geben die Verantwortung Stück für Stück an den Vorgesetzten ab.

Verständlich – aus Sicht des Verkaufsleiters – ist das schon: manchmal geht es einfach viel schneller, jemandem einen Vorschlag für das nächste Werbekonzept zu liefern, als ihn dazu zu bringen, selber tolle Vorschläge und Konzepte zu entwickeln.

Allerdings wird dieses Gefühl niemals aufhören, es geht IMMER schneller, selber die Lösungen zu entwickeln. Aber keiner kann sich klonen, und was übrig bleibt, sind eben die Spitzenleute, für die der Chef dann immer wieder kaum Zeit findet. Sie sind es, die lieber dazu lernen würden, als dass ihnen der Boss die Arbeit abnimmt. Sie haben die Fähigkeit dazu und sie wollen das auch. Sie wollen sich weiter entwickeln und immer größere Herausforderungen annehmen und bewältigen können.

Wie gesagt, es ist mehr als verständlich, wenn man den C-Spielern dabei helfen will, „auf Touren“ zu kommen, und ich bin der letzte, der empfehlen würde, jemanden hängen zu lassen. Manchmal sind es auch nur verübergehende „Durchhänger“ oder es ist einer der großen Kunden, bei dem wirklich keiner was drehen könnte.

Allerdings ist es in meinen Beratungs-Aufträgen immer wieder mal zu beobachten, dass das deutlich größere Potenzial, das man zum Beispiel im letzten Quartal noch braucht, eben doch von den Top-Performern zu erwarten ist. Diese müssen oft genug noch mal das „Schiff schaukeln“ und sie tun das meistens auch gerne und sind stolz darauf.

Allerdings nicht sehr lange, wenn sie sich vernachlässigt fühlen und der Chef immer nur Zeit findet für diejenigen, die sich nicht ganz so sehr anstrengen und die Verantwortung auch gerne mal nach oben durchreichen…

Coaching

 
Veröffentlicht am 29.05.2014 und zuletzt aktualisiert am 05.09.2016