Verkaufsmanagement: Gute und schlechte Verkäufer?

verkaufsmanagementWenn Sie als Verkaufsleiter in einem B2B-Markt nach Stellschrauben zur Optimierung des Umsatzes suchen, werden Sie häufig die Unterschiede zwischen den Verkäufern anschauen.

Sie wissen ständig, wer wie viel Umsatz macht und wie weit bei seiner Zielerreichung steht. Und daran erkennen Sie sofort, wer zu den High-Performern und wer zu den Schlechten gehört. Oder etwa nicht?

Oft ist der genauere Blick auf Details sehr sinnvoll. Welche Indikatoren helfen im Verkaufsmanagement, wenn man zwei Verkäufer miteinander vergleicht?

Von Äpfeln und Birnen

Jeder Vergleich hinkt, das wissen wir. Und das gilt in diesem Fall auch. Wir vergleichen trotzdem mal Otto und Max:

Der Oldie

Otto ist ein erfahrener Verkäufer, er ist schon lange in der Firma. Er übertrifft jedes Jahr sein Verkaufsziel um wenige Prozentpunkte, er war seit längerer Zeit noch nie drunter gelandet.

Und sein Ziel wird kontinuierlich Jahr für Jahr ein paar Prozent nach oben „vereinbart“.

Otto ist eine feste Säule in Ihrem Team, um ihn müssen und dürfen Sie sich gar nicht zu viel kümmern. Am besten einfach laufen lassen, ist die Devise.

Otto hat einen festen Kundenstamm, er kennt seine Pappenheimer persönlich sehr gut und hat seinen eigenen Weg gefunden, diese immer wieder zu einer Unterschrift zu bewegen.

Der Rookie

Max ist noch relativ neu im Team, er hat einen kleinen Kundenstamm gleich nach der Einarbeitung bekommen und sollte diesen kontinuierlich mit Neukunden ausbauen.

Das gelingt ihm auch langsam, aber sicher, allerdings will es mit dem Umsatz einfach nicht so richtig klappen. Er performt nicht katastrophal schlecht, aber liegt Monat für Monat hinter seinen Zielen zurück.

In den Führungsgesprächen haben Sie den Eindruck, dass er durchaus fleissig ist und auch systematisch vorgeht. Wenn Sie ihn auf die Unterschiede zu Otto hinweisen, meint er: „der hat ja auch den viel besseren Kundenbestand“.

Ihre Antwort: „Dafür hast Du ja auch deutlich niedrigere Ziele.“ Und ob Sie’s wollen oder nicht - irgendwann steht dann doch die Frage im Raum, zumindest in Ihrem Kopf: wird Max noch die Kurve kriegen? Hat er das Zeug dazu, auch in absehbarer Zeit ein Otto zu werden?

Oder hat er irgendwelche Schranken „eingebaut“, die ihn daran hindern, deutlich durchzustarten? Ist er der Richtige an dieser Stelle?

Was kommt eigentlich vor dem Umsatz?

Umsatz und Zielerreichung sind selbstverständlich wichtige Kenngrößen, sie sind allerdings „nur“ das Ergebnis der Arbeitsweise von den beiden.

Welche Faktoren dieses Ergebnis beeinflussen, wissen wir noch lange nicht. Ein banaler Grund könnte sein, dass Max damit Recht hat, dass Otto einfach die besten Kunden hat und nicht mehr genug gute für Max übrig geblieben sind.

Wenn die beiden verschiedene Verkaufsgebiete betreuen, könnte das heißen, dass Ottos Gebiet einfach „besser“ ist.

Fragen für das Verkaufsmanagement

-Ist Otto ein typischer „Rosinenpicker“, der sich tatsächlich schon früh ein paar gute Kunden ergattert hat und sich auf diesen „ausruht“? Was passiert, wenn eines seiner besten Pferde im Stall mal lahmt oder ausfällt?

-Wie ist die Kundenzusammensetzung bei den beiden: wer hat welchen Anteil an A, B und C-Kunden? Ist diese Zusammensetzung rentabel (genügend große Kunden) und auch einigermaßen krisensicher (auch genügend mittlere und kleine, die womöglich einmal wachsen könnten)?

-Wer von beiden ist dynamisch und flexibel genug, so dass er auf Veränderungen im Markt auch schnell und gut reagieren kann? Die Erfolge der Vergangenheit sind kein Garant für die Zukunft. Wer von beiden arbeitet ständig an sich und seiner Weiterentwicklung?

-Wo genau reißt bei Max der Faden am häufigsten ab? Bekommt er genügend Termine, aber schafft es nicht, dann die entsprechende Zahl an Angeboten platzieren zu dürfen? Oder hat er zwar viele Angebote draußen, die aber nicht zu Aufträgen werden?

-Wie wäre das Potenzial in Ottos Verkaufsgebiet tatsächlich? Wäre da womöglich nicht noch viel mehr drin? Bremst er nicht Jahr für Jahr rechtzeitig, so dass seine Ziele im Folgejahr nicht zu sehr hochgesetzt werden?

Der Blick auf’s Ganze

Neben dem Blick auf die beiden ist die Analyse „von oben“ eine Grundlage im Verkaufsmanagement:

  • Ist die Kundenzuordnung wirklich nach wie vor optimal?
  • Sind Verkaufsprozesse definiert und gelernt?
  • Werden sie auch gelebt und kontrolliert?
  • Gibt es Erkenntnisse und Konventionen zur Qualifizierung von Leads? Welche potenziellen Kunden passen tatsächlich zu unserem Leistungsangebot? Wie findet und kontaktiert man diese am besten?

Irgendwann muss Schluss sein

Der Blick auf den Einzelnen ist unerlässlich, ich habe es aber schon häufig miterlebt, dass talentierte junge Nachwuchsleute verbrannt wurden, weil man sie zum „Low-Performer“ abstempelte, ohne die tatsächlichen Ursachen der Misere anzupacken.

Natürlich kommt es immer wieder vor, dass man beim Recruiting einen sehr guten Eindruck hatte, dass der vielversprechende Neuling sich dann aber als zu wenig ehrgeizig, fleißig oder schlau herausstellte.

Und es ist eine wichtige Aufgabe im Verkaufsmanagement, dann auch zu reagieren und nicht zu lange dem Prinzip Hoffnung auf den Leim zu gehen.

Das Bauchgefühl hilft. Nicht immer.

Auf jeden Fall aber ist es unerlässlich, sich die Kennzahlen anzuschauen, die vor dem Umsatz kommen: die Anzahl der Terminvereinbarungen, der Angebote und der Aufträge sowie die entsprechenden Volumina.

Der gute alte Verkaufstrichter ist nach wie vor ein gutes Modell, um sich die Meilensteine immer wieder zu vergegenwärtigen.

Worauf achten Sie, wenn Sie zwei Leute in Ihrem Verkaufsteam miteinander vergleichen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar!

Inbound Marketing Whitepaper - Der Turbo für den Verkauf

Veröffentlicht am 10.11.2015 und zuletzt aktualisiert am 06.02.2017