Verkaufsstrategien im Wandel der Zeit – wo geht die Reise hin?

Verkaufsstrategien unterliegen einer zeitlichen EntwicklungZiel und Weg – immer wieder ein interessantes Gespann. Ihr Ziel als Verkaufsmanager ist der Jahresumsatz. Der Weg dorthin ist die Verkaufsstrategie. Und darüber kann man sich viele Gedanken machen...

In der Regel geht es nicht nur um ein einziges Ziel. Natürlich – am Ende zählt die eine einzige Zahl, der Gesamtumsatz, der ganz unten rechts steht. Aber der setzt sich zusammen aus dem Umsatz mit großen und kleinen Kunden, mit Neukunden und Bestandskunden, mit klassischen Werbeumsätzen und mit Sonderwerbeformen etc. Das Gesamtziel setzt sich also aus Teilzielen zusammen. Und so setzt sich auch die Verkaufsstrategie aus mehreren zusammen.

Wenn ich mal für mich die letzten dreißig Jahre Revue passieren lasse, so lange kenne ich die Medienbranche, speziell auch die Radiobranche ganz gut, fallen mir ein paar unterschiedliche Phasen auf. Phasen, in denen sich diejenigen, die die jeweiligen Verkaufsstrategien entwickeln, etwas neues haben einfallen lassen.

Verkaufsstrategien, die keine waren

Natürlich waren die Wege, auf denen Werbung verkauft wurde, immer schon je nach Mediengattung sehr unterschiedlich. Am Anfang der Privatradio-Ära wurden die Verkaufsstrategien aus den Verlagshäusern oft mal übernommen. Der Verkauf wurde regional organisiert, das heißt jeder Verkäufer bekam ein bestimmtes Gebiet, das dann „seins“ war und aus dem er möglichst viel Umsatz generieren sollte. Wie? Das war seine Sache.

Strategie bedeutete in dieser Phase, man musste einfach Leute finden, die das „irgendwie“ gut machen. Und man musste sich von denen, die das nicht schafften, wieder einigermaßen glimpflich trennen. Vom „Verkäufer-Gen“ war die Rede, von einer Eigenschaft also, die man entweder hat oder eben nicht. Und diese ominöse Eigenschaft war der Schlüssel zum Erfolg. Die guten Verkäufer kristallisierten sich durch einen hohen Umsatz heraus – natürlich. Wie und mit welchen Kunden und Angeboten sie diesen Umsatz erreichten, war oft gar nicht so sehr im Visier der Führungskraft. Manchmal wollte man das auch gar nicht zu genau wissen…

Beziehungssache

In jeder sich entwickelnden Branche bleibt der Wunsch nach Wachstum nicht lange aus. Wodurch ist Wachstum zu generieren: durch höhere Preise? Durch größere Aufträge, sprich Buchungsvolumina pro Kunde, durch mehr Kunden, durch zusätzliche Produkte oder Leistungen, durch mehr Verkäufer? Alle Spielarten habe ich miterlebt, alle haben an manchen Standorten funktioniert, an manchen eben nicht.

Bis an irgendeiner Stelle die Idee aufkam, auch die Verkaufsprozesse genauer anzuschauen. Wie passiert eigentlich Verkauf, und ist an diesem Verfahren nicht doch irgendetwas zu optimieren? Ist es wirklich das glückliche Händchen des Naturtalents an der Front, auf das man hoffen und sich verlassen muss?

Verkaufsmanager wären nicht irgendwann in diesem Job gelandet, wenn sie nicht das Bedürfnis nach Steuerung, nach kontrollierter Erreichung von Zielen, nach Führungsmöglichkeiten hätten. Führungskräfte wollen (hoffentlich) gestalten und die Dinge voran treiben, sie wollen neue Ziele erreichen. Und aus dieser Energie heraus, und auch der technischen Entwicklung von Outlook & Co. entstanden die ersten zaghaften Versuche mit Kundendatenbanken, elektronischen Adressverzeichnissen etc..

Bald nannte man das CRM – Customer Relationship Management. In dem Wort steckt zwar das Wort Beziehung, aber um die Beziehung zum Kunden ging es in dieser Phase erst mal noch gar nicht so sehr. Es ging viel mehr um das Bedürfnis des Managements oder auch der Gesellschafter nach Kontrolle. Man wollte an der Spitze einer Verkaufs-Einheit nicht mehr dem Können oder Nicht-Können der Verkäufer „ausgeliefert“ sein, man wollte durch die besseren Kontrollmöglichkeiten auch mehr Druck und damit mehr Aktivitäten erzeugen. Die Schlagzahl sollte sich erhöhen, das hat auch an vielen Stellen funktioniert und tut es heute noch. (vgl. Schlagzahlmanagement als Verkaufsstrategie »)

CRM-Systeme sind inzwischen gut entwickelt und in den meisten Vertriebsteams selbstverständlich. Viele Leute gehen heutzutage relativ natürlich mit ein paar wenigen wichtigen Kennzahlen um, den berühmten Key Performance Indikatoren (KPIs), wie zum Beispiel der Anzahl der Kundengespräche pro Woche.

Systemverkauf

Dann kam irgendwann vor ca. zehn Jahren ein neues Phänomen auf den Markt, die sogenannten „Seminarverkäufe“. Doug Gold war der Ur-Vater dieser Verkaufsstrategie, soweit ich weiß. Er war der Gründer von „NRS - New Revenue Solutions“, heute heißt die Firma NRS-Media.

Und er hat sich eine Form des Verkaufs ausgedacht, bei der viele Kunden systematisch angesprochen, angeschrieben und zu einer Veranstaltungsreihe eingeladen werden. Bei diesen Veranstaltungen (Seminaren) wird den Kunden dann ein besonderes Konzept vorgestellt, in der Regel eine rabattierte Werbeform, bei der der Kunde sich auf einen längeren Zeitraum binden muss.

Diese stark strukturierte Form des Verkaufs wird heute oft als „Systemverkauf“ bezeichnet. In dem Wort kommt der Unterschied zu der Zeit vorher ganz gut zum Ausdruck, da war der Verkauf nämlich tatsächlich an vielen Stellen nicht so sehr systematisch. Natürlich hat das neue System erst mal unheimlichen Widerstand hervorgerufen, viele Mediaberater sind sich fremdgesteuert vorgekommen, der eine oder andere hat bei dem enormen Druck dieser Verkaufsstrategie auch das Handtuch geschmissen. Ein paar wichtige Botschaften aus dieser Entwicklung:

  • ein gut durchdachter und strukturierter Verkaufsprozess kann von der ganz persönlichen Performance des einzelnen Verkäufers ein kleines bisschen „unabhängiger“ machen.
  • auch an Standorten, an denen die Kollegen vor Ort ganz sicher waren, den Markt sorgfältig bearbeitet zu haben, geht oft noch eine unglaubliche Menge.
  • auch Mitarbeiter im Verkauf, die sich anfangs gegen eine sehr systematische Arbeitsweise wehren, können Gefallen dran finden, wenn der Erfolg sichtbar wird.

Nicht alles, was da glänzt, ist auch Gold, ok. Und die Gesamtbilanz solcher Aktivitäten ist schwer zu ziehen. Aber immerhin haben diese Programme (inzwischen gibt es einige Varianten der ursprünglichen Fassung) einen für mich deutlich erkennbaren Schub an Professionalisierung gebracht. Nicht nur bei uns hier im deutschsprachigen Raum, übrigens.

Verkaufsstrategien, die eigentlich gar keine mehr sind

Die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Wissen durch Google & Co. verändert „Verkauf“ ein weiteres Mal gründlich. Kunden haben heutzutage oft einen großen Teil der Informationsbeschaffung hinter sich, bevor sie zum ersten Mal mit einem Verkäufer sprechen. Und weil Wissen Macht ist, haben Kunden inzwischen (in allen Branchen übrigens) mehr Macht als früher. Daran wird sich auch so schnell nichts mehr ändern.

Inbound Marketing“ ist eine Antwort darauf, bei der der Kunde selbstständig eine Beziehung zum Anbieter aufbauen kann und der Verkäufer tatsächlich zum Berater wird. Ein Teil dieser „Inbound Marketing Strategie“ ist der Umgang mit den sozialen Netzwerken. Es gibt inzwischen bereits mehrere Studien, die sich den Zusammenhang zwischen der Nutzung dieser Netzwerke und dem Verkaufserfolg anschauen.

Dieser Zusammenhang fällt übrigens sehr eindeutig aus: Kollegen, die in sozialen Netzwerken aktiv und sicher unterwegs sind, sind wesentlich erfolgreicher als die anderen…

Social Selling heißt das entsprechende Schlagwort dazu. Verkäufer, die die Möglichkeiten nutzen wollen und die ihre Rolle als Berater ernst nehmen, beschäftigen sich damit. Und ihre Chefs natürlich auch.

Diese Chefs, die Führungskräfte in den Verkaufsabteilungen, sie haben immer schon Innovation getrieben, sie waren immer schon damit beschäftigt, neue Verkaufsstrategien zu finden und zu entwickeln. Diese Verkaufsmanager haben CRM-Systeme eingeführt und vorangetrieben, oft gegen enorme Widerstände. Sie haben „Systemverkauf“ entdeckt und eingeführt, sie haben verschiedene Organisationsformen ausprobiert, und sie werden sich auch mit Inbound Marketing und Social Selling beschäftigen.

Sie werden wieder mal lernen, was ihre Leute lernen müssen. Vor-Denken und Vor-Machen sind nach wie vor die Aufgaben der Führungskräfte. Anspruchsvolle, herausfordernde und manchmal auch schwierige Aufgaben, die immer wieder die Bereitschaft zum Dazulernen verlangen.

Aber was wäre die Suppe ohne das Salz…?

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Veröffentlicht am 30.06.2014 und zuletzt aktualisiert am 28.02.2017